Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance

When the theory of emotional intelligence at work began to receive widespread attention, we frequently heard executives say—in the same breath, mind you—“That’s incredible,” and, “Well, I’ve known that all along.” They were responding to our research that showed an incontrovertible link between an executive’s emotional maturity, exemplified by such capabilities as self-awareness and empathy, and his or her financial performance. Simply put, the research showed that “good guys”—that is, emotionally intelligent men and women—finish first.

We’ve recently compiled two years of new research that, we suspect, will elicit the same kind of reaction. People will first exclaim, “No way,” then quickly add, “But of course.” We found that of all the elements affecting bottom-line performance, the importance of the leader’s mood and its attendant behaviors are most surprising. That powerful pair set off a chain reaction: The leader’s mood and behaviors drive the moods and behaviors of everyone else. A cranky and ruthless boss creates a toxic organization filled with negative underachievers who ignore opportunities; an inspirational, inclusive leader spawns acolytes for whom any challenge is surmountable. The final link in the chain is performance: profit or loss.

Our observation about the overwhelming impact of the leader’s “emotional style,” as we call it, is not a wholesale departure from our research into emotional intelligence. It does, however, represent a deeper analysis of our earlier assertion that a leader’s emotional intelligence creates a certain culture or work environment. High levels of emotional intelligence, our research showed, create climates in which information sharing, trust, healthy risk-taking, and learning flourish. Low levels of emotional intelligence create climates rife with fear and anxiety. Because tense or terrified employees can be very productive in the short term, their organizations may post good results, but they never last.

Our investigation was designed in part to look at how emotional intelligence drives performance—in particular, at how it travels from the leader through the organization to bottom-line results. “What mechanism,” we asked, “binds the chain together?” To answer that question, we turned to the latest neurological and psychological research. We also drew on our work with business leaders, observations by our colleagues of hundreds of leaders, and Hay Group data on the leadership styles of thousands of executives. From this body of research, we discovered that emotional intelligence is carried through an organization like electricity through wires. To be more specific, the leader’s mood is quite literally contagious, spreading quickly and inexorably throughout the business.

We’ll discuss the science of mood contagion in more depth later, but first let’s turn to the key implications of our finding. If a leader’s mood and accompanying behaviors are indeed such potent drivers of business success, then a leader’s premier task—we would even say his primal task—is emotional leadership. A leader needs to make sure that not only is he regularly in an optimistic, authentic, high-energy mood, but also that, through his chosen actions, his followers feel and act that way, too. Managing for financial results, then, begins with the leader managing his inner life so that the right emotional and behavioral chain reaction occurs.

Managing one’s inner life is not easy, of course. For many of us, it’s our most difficult challenge. And accurately gauging how one’s emotions affect others can be just as difficult. We know of one CEO, for example, who was certain that everyone saw him as upbeat and reliable; his direct reports told us they found his cheerfulness strained, even fake, and his decisions erratic. (We call this common disconnect “CEO disease.”) The implication is that primal leadership demands more than putting on a game face every day. It requires an executive to determine, through reflective analysis, how his emotional leadership drives the moods and actions of the organization, and then, with equal discipline, to adjust his behavior accordingly.

That’s not to say that leaders can’t have a bad day or week: Life happens. And our research doesn’t suggest that good moods have to be high-pitched or nonstop—optimistic, sincere, and realistic will do. But there is no escaping the conclusion that a leader must first attend to the impact of his mood and behaviors before moving on to his wide panoply of other critical responsibilities. In this article, we introduce a process that executives can follow to assess how others experience their leadership, and we discuss ways to calibrate that impact. But first, we’ll look at why moods aren’t often discussed in the workplace, how the brain works to make moods contagious, and what you need to know about CEO disease.

No Way! Yes Way

When we said earlier that people will likely respond to our new finding by saying “No way,” we weren’t joking. The fact is, the emotional impact of a leader is almost never discussed in the workplace, let alone in the literature on leadership and performance. For most people, “mood” feels too personal. Even though Americans can be shockingly candid about personal matters—witness the Jerry Springer Show and its ilk—we are also the most legally bound. We can’t even ask the age of a job applicant. Thus, a conversation about an executive’s mood or the moods he creates in his employees might be construed as an invasion of privacy.

Source: HBR


4 Things Every Team Needs

No matter how big or small your team or what its goal is, there are four things it needs to succeed. As a leader, it’s your job to help your group create and adhere to each of these:

  • A meaningful common purpose. Most teams are responding to a mandate. But to be successful, your team must “own” this purpose by developing its own spin on it.
  • Specific performance goals. Develop measurable goals to inspire your team and inject a sense of urgency. Shared goals require everyone to focus on their collective effort, rather than on differences in titles or status.
  • Commitment to how the work gets done. At the onset, agree on who will do what jobs, how you will establish and honor schedules, and how you will make and modify decisions.
  • Mutual accountability. You can’t force trust and commitment. By agreeing upon purpose and goals, your team members forge their accountability to one another — not just to the leader.

Source: HBR

10 best practices you should be doing now

Want to be a “best in class” organization? Then follow the lead of highly successful companies and adopt these 10 practices in your own operation.

10 scm
Many leading companies have adopted these 10 best practices. Some may be familiar while others may be new to your company. Implement them all and you will have a strong foundation for supply chain excellence.
  1. Establish a governing supply chain council
  2. Properly align and staff the supply chain organization
  3. Make technology work for you
  4. Establish alliances with key suppliers
  5. Engage in collaborative strategic sourcing
  6. Focus on total cost of ownership, not price
  7. Put contracts under the supply chain function
  8. Optimize company-owned inventory
  9. Establish appropriate levels of control and minimize risk
  10. Take green initiatives and social responsibility seriously Đọc tiếp 10 best practices you should be doing now

Tàu container và lịch sử hình thành

Tàu container – đơn vị chủ lực của kinh tế biển hiện đại chỉ mới xuất hiện từ sau Thế chiến 2… Những chiếc tàu hàng khủng nhất, E-class của Maersk đều được đặt tên của các quý bà :))  Đọc tiếp Tàu container và lịch sử hình thành

Hướng dẫn cách ủng hộ các ý tưởng tại Hành trình không ngừng bước tới – Hub Culture!

1. Đăng nhập hoặc Đăng kí mới tài khoản của chương trình theo link:

Ngoài ra, bạn cũng có thể sử dụng tài khoản có sẵn (Google, Yahoo) của mình để đăng nhập vào hệ thống – miễn là có kích hoạt ở trong mail nhé!

2. Xem nội dung dự án PASS và Top 20 ý tưởng xuất sắc của chương trình tại link sau:Khi trở thành thành viên của chương trình, bạn có thể xem và nhận xét toàn bộ các dự án tham gia nhưng trước đó, hãy nhớ kích hoạt tài khoản của bạn ở hòm mail đăng kí (kiểm tra cả hòm Spam nếu chưa nhận được mail kích hoạt).

3. Chọn Like và Chia sẻ ý tưởng lên Facebook nếu bạn muốn ủng hộ ý tưởng PASS:

Ngoài ra, bạn có thể theo dõi các bài viết, các chia sẻ của dự án PASS để hiểu rõ PASS mang lại cho cộng đồng những giá trị như thế nào?  Kết quả cuối cùng cũng dựa vào số like/Chia sẻ ở các bài viết này!

Hãy ủng hộ PASS và các ý tưởng rất ý nghĩa khác nhé!

Xin chân thành cảm ơn!

Người phụ nữ đưa cói Việt ra thế giới

Giờ đây, những sản phẩm làm từ cói của chị Phạm Thị Ngắn không chỉ nổi tiếng trong nước mà còn trở thành thương hiệu có tên tuổi ở thị trường nhiều nước.

Chị Phạm Thị Ngắn - Ảnh

Với niềm đam mê nghề làm cói, chị Phạm Thị Ngắn ở xã Tây An (huyện Tiền Hải, Thái Bình) đã làm sống lại một làng nghề truyền thống và tạo việc làm cho hơn 7.000 lao động. Đọc tiếp Người phụ nữ đưa cói Việt ra thế giới

Leonardo da Vinci – Trước khi thành CAO THỦ

Tuổi thơ, 1452 – 1466

Ngôi nhà thuở nhỏ của Leonardo ở Anchiano

Leonardo da Vinci sinh ra vào ngày 15 tháng Tư năm 1452 (theo kiểu ghi lịch cũ – Old Style), “vào lúc ba giờ sáng” ở thị trấn đồi Tuscan của vùng Vinci, một thung lũng thấp của con sông Amo trên lãnh thổ thuộc Medici của nền cai trị Cộng hòa Florence. Ông là con trai ngoài giá thú của một phú gia Messer Piero Fruosino di Antonio da Vinci, một công chứng viên pháp lý của Florence và Caterina, một cô gái nông dân. Leonardo không có họ theo cách hiểu hiện đại, “da Vinci” chỉ đơn giản nghĩa là “của Vinci/vùng Vinci (of Vinci)”. Tên đầy đủ khi sinh của ông là “Leonardo di ser Piero da Vinci”, nghĩa là Leonardo, (con) của ngài (Mes-ser) Piero vùng Vinci” Từ “ser” trong tên còn hàm ý nghĩa cha của Leonardo là một quý ông.

Có rất ít thông tin về thời thơ ấu của Leonardo. Ông đã sống năm năm trong ngôi nhà nhỏ của mẹ mình ở Anchiano và sau đó, năm 1457, ông chuyển về ở cùng cha, ông bà và người cậu, Francesco, tại một thị trấn nhỏ của Vinci. Cha ông đã kết hôn với một cô gái 16 tuổi tên là Albiera, người đã yêu Leonardo, nhưng chết trẻ. Vào năm Leonardo 16 tuổi, cha ông lại cưới một cô gái hai mươi tuổi Francesca Lanfredini. Nhưng cũng phải đến cuộc hôn nhân thứ ba và thứ tư thì Ser Piero mới có những người thừa kế hợp pháp của mình. Đọc tiếp Leonardo da Vinci – Trước khi thành CAO THỦ

beat it

%d bloggers like this: